出品 | 网易智能
作者 | 小小
编辑 | 王凤枝
库克接手时，iPhone已经证明了方向。15年后，特努斯接过一家市值4.67万亿美元的苹果，下一条增长曲线在哪里，还没有现成的路。
美国当地时间8月31日，蒂姆·库克（Tim Cook）将结束15年的苹果CEO任期。从9月1日起，苹果正式进入约翰·特努斯（John Ternus）时代。库克不会完全离开，他将转任董事会执行主席，并继续参与部分公司事务。
这场换帅并不是发生在苹果经营困难的时候。库克交出的仍然是一家规模庞大、盈利能力强、拥有全球庞大用户基础的公司。2025财年，苹果营收超过4160亿美元，活跃设备数量超过25亿台，服务业务年收入突破1000亿美元。截至8月28日，公司市值约为4.67万亿美元。
摆在特努斯面前的问题，是如何在这套已经高度成熟的商业体系上，重新找到增长空间。
乔布斯把苹果交给库克时，iPhone和iPad已经成为公司的核心产品。库克接手后的主要任务，是把已经被市场验证的产品做得更大、更稳定，并围绕iPhone不断扩充硬件、软件和服务生态。
15年后，苹果走到了另一个阶段。iPhone依然是最重要的产品，但单靠扩大现有产品线和提高服务收入，已经很难解释下一轮增长从哪里来。生成式AI正在改变软件和硬件的竞争方式，智能眼镜等下一代设备进入新的竞争周期，苹果内部还面临管理层和核心人才的新旧交替。
特努斯2001年加入苹果产品设计团队，2013年成为硬件工程副总裁，2021年升任硬件工程高级副总裁。在25年的苹果职业生涯中，他参与过iPhone、iPad、Apple Watch、AirPods和Mac等多个产品线，也参与了Mac从英特尔处理器向Apple Silicon的转型。他熟悉苹果怎么把一款产品做出来，但CEO要判断的是另一件事：苹果下一步应该做什么。
01库克把正确答案做到了极致
评价库克，最容易陷入的误区，是拿他与史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）比较，观察他有没有推出下一款\"iPhone\"。
如果只看颠覆性产品创新，库克确实很难获得与乔布斯相同的评价。但把时间线拉长到15年，库克时代的苹果已经发生了巨大变化。
2011年，苹果市值约3500亿美元，如今已经达到约4.67万亿美元，增长超过13倍。2025财年，苹果营收达到4161亿美元，而2011财年约为1080亿美元。活跃设备数量也从约2亿台增加到超过25亿台，服务业务则从相对次要的收入来源，成长为超过1000亿美元的业务。
哈佛商学院教授、前英特尔董事会成员大卫·约菲（David Yoffie）认为，如果按照传统商业指标衡量，库克的表现\"非常出色\"。他特别指出，库克接手的是一位传奇CEO留下的公司，在这样的基础上仍然能够让股东价值增长约10倍，这使库克成为过去15年推动股东价值最成功的CEO之一。
库克改变的不只是苹果的规模，也包括它的经营方式。
iPhone依然是整个业务体系的核心，但苹果不断扩充产品线，并围绕iPhone建立更大的硬件和服务生态。2015年推出Apple Watch，2016年推出AirPods。2020年开始，Mac逐步从英特尔处理器转向苹果自研的Apple Silicon。
与此同时，服务业务不断扩大。2025年，苹果服务业务营收达到1091亿美元，已经成为公司第二大业务。可穿戴、家居与配件业务营收达到356亿美元。
长期关注市场的X账号@CHARTISKING在库克任期结束之际，把苹果过去15年的市值和利润增长视为最直观的结果。在他的判断中，库克最重要的贡献并不是推出某一款具有乔布斯式影响力的新产品，而是建立了一套能够持续扩大规模、提高执行效率并让增长不断累积的经营机制。
这与美国银行全球研究分析师瓦姆西·莫汉（Wamsi Mohan）的判断形成呼应。莫汉认为，库克显著扩大了iPhone产品体系，在增加产品型号和价格区间的同时，也让苹果背后的供应链变得更加复杂。而如何管理这种复杂度，正是库克最擅长的事情。
苹果今天的竞争力并不只来自某一款产品。超过25亿台活跃设备形成了庞大的用户基础，全球供应链负责把产品稳定交付出去，软硬件协同把用户留在生态内部，服务业务再从这套设备基础上持续产生收入。产品越多、用户越多、供应链越复杂，对公司的运营能力要求就越高。
库克解决的正是这个问题。
Apple Watch和AirPods打开了新产品类别，Apple Pay、Apple Music等服务扩大了苹果的商业边界，Apple Silicon则让苹果进一步掌握了核心技术。库克最突出的能力，是把一次选择变成一套能够反复运行、不断放大的体系。
乔布斯留下的是一组已经被市场验证的核心产品，库克把它们扩展成了一家规模远超当年的全球消费科技公司。评价库克，不能只看他有没有创造下一个\"iPhone\"，还要看他是否让苹果在没有乔布斯的情况下，依然能够持续增长并高效运转。
但这份成功也构成了库克时代的另一面。
当一家公司已经拥有如此庞大的用户基础、收入规模和现金流，继续扩大现有业务的空间终究会变小。一项新业务即使做到数十亿美元，对年营收超过4000亿美元的苹果来说，也很难迅速改变整体增长曲线。
02特努斯接手时，现成答案变少了
过去15年，iPhone始终是苹果最重要的产品。服务、可穿戴设备和Mac都在增长，但没有任何一项业务真正取代iPhone在营收和利润中的核心地位。
库克也在寻找新的增长点。Apple Watch和AirPods已经形成规模，Apple Pay扩大了服务业务的边界，但它们都没有改变苹果整体的增长结构。与此同时，一些长期投入没有达到预期。Vision Pro尚未成为大众消费产品，苹果投入多年的自动驾驶汽车项目最终也被放弃。
Forrester分析师迪潘詹·查特吉（Dipanjan Chatterjee）因此认为，库克为苹果带来了巨额财务回报，却没有给下一任CEO留下一个类似iPhone的新增长引擎。
苹果拥有足够多的现金、用户和供应链资源，问题是这些资源下一步应该押在哪里。
投资者兼创业者@NoLimitGains从管理风格上概括了这种差异。他认为，库克与乔布斯的区别不在于能力强弱，而在于管理重点不同：乔布斯更偏向产品和创新，库克更擅长运营、供应链和资本回报。在他的判断中，苹果过去15年的核心任务已经从产品突破转向规模化运营，而特努斯的背景则明显更接近产品和工程。
特努斯2001年以机械工程师身份加入苹果。他在公司工作25年，长期参与iPhone、iPad、Mac和Apple Watch等产品的研发和迭代，也参与了Mac向Apple Silicon的转型。他的职业经历与苹果下一阶段重新强调产品判断的需求存在较强对应关系。
过去他判断一款产品应该怎么做、如何完成研发和量产；成为CEO之后，他需要面对的是更上游的选择：苹果应该做什么，以及哪些方向值得投入更多资源。
MacBook Neo提供了一个观察特努斯产品思路的案例。
这款售价599美元的笔记本改变了苹果长期偏向高端市场的产品策略。特努斯推动苹果推出价格更低的Mac，希望吸引年轻用户。产品发布后获得积极反馈，并很快售罄。
这说明特努斯面对的已经不只是工程问题，也包括产品定位和市场选择。MacBook Neo本身仍是成熟产品线内的一次定位调整，真正的产品判断考验还在后面。
这种决策能力在苹果下一阶段会越来越重要。iPhone已经拥有庞大的用户基础、产品线和供应链，继续增加一个产品型号并不难。困难的是判断一个新方向是否值得投入，以及它能否形成足够大的市场。
Vision产品线的调整就是一个例子。
Vision Pro没有达到苹果最初的预期之后，公司开始重新评估空间计算的资源投入。天风国际分析师郭明錤（Ming-Chi Kuo）披露，苹果原本包含7款设备的Vision产品路线如今收缩到两款：一款是AI智能眼镜，另一款是采用光波导技术、带显示屏的AR眼镜；Vision Pro后续产品以及更轻的Vision Air已经被取消。其中AI眼镜预计2027年推出，AR眼镜最早要到2029年。
苹果把注意力从高价头显转向更轻、更接近大众市场的设备，已经成为观察产品路线的重要线索。
智能眼镜看起来比Vision Pro更接近大众消费市场，但苹果进入这一领域时，竞争已经开始。据Counterpoint Research今年2月发布的报告，2025年下半年全球智能眼镜出货量同比增长139%，Meta同期市场份额达到82%。苹果面对的已不是一片空白市场。
除此之外，苹果还在开发带人脸识别功能的智能显示设备、用于视频会议和媒体播放的桌面机器人、隐私安全摄像头，以及智能眼镜、吊坠和带摄像头的新款AirPods。
这些项目会争夺同一批资源：芯片、传感器、模型、软件团队、供应链和管理层注意力。苹果有能力把其中许多产品做出来，却不可能同时把所有方向都变成核心业务。
特努斯需要解决的并不是单纯的硬件设计问题。当一个新市场已经存在领先者时，苹果能否更早完成判断、更快确定产品方向，并让硬件、软件、AI和供应链同步进入状态，才是更大的考验。
03特努斯要重新回答\"苹果应该做什么\"
特努斯接任CEO，并不意味着库克彻底退出苹果。
创业者@AbdoKerdawy用一个形象的说法概括了这次交接：库克只是\"离开了驾驶座\"，并没有离开这辆车。卸任CEO后，他将担任苹果董事会执行主席，特努斯则坐上驾驶席，负责日常经营。
苹果官方明确表示，库克将协助处理部分公司事务，并与全球政策制定者沟通。从现有信息看，苹果正在尝试把过去由一名CEO同时承担的两组任务适度拆开：特努斯承担更多产品、工程和日常经营决策，库克则继续发挥他在全球政策沟通和长期外部关系上的经验。
过去15年，库克建立起来的供应链体系，是他最重要的管理资产之一。苹果产品销往全球，生产和零部件供应分布在多个国家和地区。随着中美关系、关税政策以及全球制造格局发生变化，供应链已经不只是成本问题，也会直接影响产品价格、产能和上市时间。
苹果近年来一直在降低对单一生产地的依赖。iPhone部分生产向印度转移，AirPods等产品扩大了越南制造规模；与此同时，苹果也在美国增加芯片、服务器等供应链投资。
但对于一家年营收超过4000亿美元、拥有数十亿台设备的公司来说，供应链调整不可能通过简单搬迁完成。任何生产环节的变化，都可能牵动供应商、零部件、运输和库存管理，最终反映到产品成本、上市时间和利润率上。
因此，特努斯接手之后，产品决策仍然离不开库克时代建立的供应链体系。一款新设备采用什么芯片、配置多少内存、什么时候发布、定价多少，看起来是产品和研发部门的问题，实际上往往同时受到零部件供应、制造成本和全球产能的影响。
如果特努斯负责决定\"做什么\"，库克继续协助处理\"怎样进入不同市场\"，这种安排能够让新CEO把更多注意力放在产品和技术上。特努斯也不必在接任第一天，就同时承担产品路线、AI战略、供应链、政府关系和全球贸易等所有问题。
但这套安排也带来一个新问题：当产品判断与外部关系发生冲突时，到底由谁做最后决定？
中国市场的AI模型、印度制造、美国本土生产和关键零部件采购，都同时是产品问题、成本问题和政治问题。两套能力能否真正协同，会直接影响苹果推出下一代产品的速度。
特努斯面前最重要的变化，不只是产品清单，而是苹果做决定的方法。库克时期，大量重大决策由一小群高管反复讨论、形成共识。彭博社援引与两人共事过的人士称，库克面对A、B两个方案时，更倾向于连续提出问题；特努斯则更愿意直接作出选择。
董事会对特努斯的期待，也正是在这里：保住库克建立的运营纪律，同时缩短在新产品和AI上的判断时间。
04苹果的钱，要开始投向哪里
库克时代的苹果还有一个非常明显的特征：公司创造现金的能力越来越强，资本回报也成为经营的重要组成部分。
过去十多年，苹果通过股票回购和股息向股东返还了巨额现金。大量现金回流股东，首先说明成熟业务产生了远超日常经营需要的现金，也让外界更加关注：除了现有产品和服务，苹果还能否找到足够大的长期投资方向。
这与\"苹果没有项目可投\"并不是一回事。回购、分红、研发和并购可以同时发生，资本回报本身也不等于公司缺少创新。但当一家科技公司把如此多的现金交还股东，而Vision Pro和汽车项目又没有形成新的大规模业务时，下一任CEO怎样分配资本，自然会成为重要问题。
金融与科技领域的X账号@AutismCapital认为，库克是苹果历史上最成功的财务型CEO之一。与乔布斯侧重产品创新不同，库克更擅长利用成熟业务产生的现金，通过供应链管理、成本控制和资本回报，把苹果已有的商业优势转化为持续增长的股东价值。
Apple Silicon、Apple Watch、AirPods和服务业务都需要长期投入，苹果的研发支出也一直增长。问题在于，与公司巨大的收入和现金流相比，真正能够改变业务结构的新项目仍然有限。
Vision Pro和汽车项目是两个典型案例。前者投入巨大，至今尚未形成大众市场；后者推进多年，最终停止。它们说明苹果愿意下注，也说明体量越大，容得下的失败越昂贵，能够达到公司要求的成功项目越少。
因此，特努斯时代要改变的，未必是苹果是否继续回购股票，而是公司如何在成熟业务和新业务之间重新分配资源。
继续优化供应链、扩大服务收入、提高产品利润率，仍然能够带来稳定回报。但要维持长期增长，苹果最终还需要新的产品和市场。
库克接手时，苹果已经有iPhone这一明确的增长引擎。他需要扩大产能、拓展市场、完善产品线，并把现金流管理得更加高效。特努斯接手后，iPhone依然重要，但苹果不能永远依靠扩大iPhone价格区间和提高服务收入来解决增长问题。智能眼镜、AI硬件、智能家居以及其他尚未成熟的产品，都需要公司提前投入，而这些项目短期内未必能够带来利润。
这也解释了为什么特努斯的工程师背景会受到关注。工程师首先判断产品能不能做出来，CEO还要进一步判断：即使能够做出来，这件事是否值得苹果投入数十亿美元，它有没有机会成为未来十年的核心业务？
从MacBook Neo到Vision路线，特努斯已经开始参与这种更上游的选择。真正的考验，是当多个方向同时提出资金和人才需求时，他能否排出优先级，也能否在证据不足时及时停止一项昂贵计划。
05 AI正在挑战苹果过去最成功的工作方式
如果把时间线从库克整个15年的任期缩短到生成式AI出现之后，对他的评价会出现明显变化。
X用户@DrTomsLens认为，库克接替乔布斯并把苹果发展到今天的规模，这一成绩值得肯定；但ChatGPT出现之后，苹果在AI上的推进速度已经暴露出问题。如果AI成为下一轮消费电子竞争的重要入口，那么特努斯接手的苹果，面对的不只是寻找新产品，还包括如何弥补此前留下的时间差。
苹果过去的产品方法强调控制、整合和成熟后发布。硬件、芯片、操作系统和服务尽量掌握在自己手里，各团队经过反复协调，把体验打磨到足够稳定，再交给用户。
这套方法帮助苹果建立了可靠、统一的产品体系，也是库克时代能够扩大规模的重要基础。
生成式AI的节奏却不完全相同。模型能力持续更新，产品往往需要先进入真实使用，再根据反馈不断修正；工具调用、模型更新和外部生态也会迅速改变能力边界。没有一家公司能够只靠一次发布，把模型、应用和开发者生态全部定型。
Apple Intelligence在2024年公布后，原计划中的Siri升级经历多次延期。苹果前高管托德·戴利（Todd Daly）认为，Apple Intelligence最终推出的功能比最初计划晚了两年，其中至少有一部分责任应由库克承担。
今年6月，苹果发布全新的Siri AI，开放给开发者测试，并计划在年内向普通用户提供测试版。苹果同时与Google合作，借助Gemini系列背后的技术开发新一代Apple Foundation Models，再把这些模型用于Apple Intelligence和Siri。
这一变化很关键。苹果仍然掌握产品体验和自有模型，但它已经不再坚持所有底层能力都必须单独完成。与外部模型公司合作，正在成为加快推进的一种方式。
中国市场的情况更加复杂。据路透社8月报道，苹果已经在阿里巴巴支持下训练面向中国市场的大语言模型。面向国内设备的Apple Intelligence还计划接入Qwen，并涉及百度技术。苹果和阿里巴巴没有就自研模型的报道作出回应。
同一套AI功能，在不同市场可能需要不同模型、合作伙伴和监管方案。苹果过去依靠一套高度统一的软硬件体系覆盖全球，如今却必须在保持体验一致的同时，接受底层技术和部署方式出现差异。
AI对苹果的影响也不会停留在iPhone上。
智能眼镜需要理解用户周围的环境，桌面机器人需要识别人、物体和指令，智能家居、AirPods以及未来的其他设备，也要依赖更自然的交互。模型、Siri和软件平台没有准备好，硬件即使完成工程设计，也很难按照原计划上市。
苹果目前推进的智能眼镜可能推迟到2027年，桌面机器人也存在从原定2027年延至2028年的风险。新版Siri和AI模型的进度，已经开始影响其他硬件的开发节奏。
这使AI不再只是软件部门需要解决的问题，而开始影响整个产品路线。
苹果的问题也不只是少做了一款领先模型。它还要让硬件、软件、模型团队和外部伙伴，以比过去更快的节奏共同做决定。曾经帮助苹果降低风险的高度控制、跨部门协调和成熟后发布，在模型快速迭代的环境中可能显得迟缓。
特努斯要解决的是平衡：哪些技术必须自己掌握，哪些可以借助外部伙伴；哪些产品应该等待成熟，哪些能力需要先上线，再持续更新。
06特努斯可能重写苹果由谁决定什么
苹果接下来面临的另一个直接问题是人才。
OpenAI正在积极招募苹果员工。特努斯此前的重要副手唐坦（Tang Tan）已经加入OpenAI担任硬件负责人，并与山姆·奥特曼（Sam Altman）、乔尼·艾维（Jony Ive）一起推进设备业务。唐坦此前负责苹果核心产品设计工作，他的离开意味着苹果面对的不只是AI模型人才竞争，也包括下一代硬件人才的争夺。
更大的变化来自管理层本身。
库克接任CEO时，苹果的大多数核心高管都处于职业生涯中期，因此他基本保留了乔布斯留下的管理团队。硬件工程负责人鲍勃·曼斯菲尔德（Bob Mansfield）曾在2012年准备退休，但最终被库克说服留任；首席设计官乔尼·艾维也继续在苹果工作多年。
当然，库克当年的交接也不是毫无震荡。零售负责人约翰·布劳伊特（John Browett）任职时间很短，iOS负责人斯科特·福斯托尔也在2012年离开。但总体而言，库克可以依靠一批仍处于职业生涯中期的核心高管，推进自己的经营方式。
15年之后，情况已经发生变化。
从2024年开始，苹果最高管理层陆续进入交接期。CFO卢卡·马埃斯特里（Luca Maestri）首先退出日常管理，COO杰夫·威廉姆斯（Jeff Williams）随后离职，总法律顾问凯特·亚当斯（Kate Adams）等高管也陆续进入退休安排。库克本人则在9月1日完成交接，转任董事会执行主席。
特努斯面对的是一次持续数年的管理层换代，而不是单纯的CEO换帅。
据彭博社8月30日报道，未来三年，苹果负责硬件、营销、零售和人力资源的多位核心高管都可能陆续完成交接。特努斯需要比库克2011年接班时更快地调整汇报关系，并建立自己的管理团队。
其中，硬件可能是最重要的一环。
现年61岁的芯片负责人约翰尼·斯鲁吉（Johny Srouji）去年曾认真考虑离开苹果，后来在获得更大职责后选择留下，成为苹果首位首席硬件官。他现在同时管理原有芯片团队和特努斯此前负责的硬件工程体系。
随着Mac转向Apple Silicon的任务完成、自研调制解调器逐步落地，斯鲁吉长期推动的几项核心工程已经接近阶段性完成。彭博社据此判断，他未来一两年仍可能再次考虑离开。如果发生这种情况，苹果可能需要重新拆分目前由他统筹的硬件工程和技术团队，由不同高管分别负责工程和芯片业务。
芯片、硬件和AI设备越来越需要统一协调，而公司尚未出现另一位能够完整接住这些职责的人。
营销和零售也面临类似问题。62岁的格雷格·乔斯维亚克（Greg Joswiak）已经在苹果工作约40年，未来几年完成交接的可能性正在增加。AI营销负责人莉莉安·林孔（Lilian Rincon）和iPhone营销负责人凯安·德兰斯（Kaiann Drance）被视为值得关注的下一代管理者。
零售与人事高级副总裁迪尔德丽·奥布莱恩（Deirdre O'Brien）同样已经在苹果工作近40年。零售业务方面，凡妮莎·特里古布（Vanessa Trigub）开始承担更多门店运营职责，未来可能从内部完成接班；人力资源岗位则不排除再次引入外部管理者。
服务业务可能采取不同方式。61岁的埃迪·库伊（Eddy Cue）目前管理电视、音乐、体育、iCloud等大量业务。由于管辖范围过大，苹果未来未必寻找一名高管完整接替，而可能拆分服务组织。奥利弗·舒瑟（Oliver Schusser）和阿德里安·佩里卡（Adrian Perica）是报道中被提及的人选。
克雷格·费德里吉（Craig Federighi）则扩大了AI软件以及Apple Watch和Vision Pro操作系统方面的职责。财务和运营团队已经出现相对清晰的接班路径：54岁的CFO凯文·帕雷克（Kevan Parekh）预计将在苹果长期任职，59岁的COO萨比赫·汗（Sabih Khan）手下也形成了较完整的运营梯队，产品运营副总裁普里亚·巴拉苏布拉马尼安（Priya Balasubramaniam）未来可能承担更大职责。
这些名字不只是退休和接班名单。谁负责芯片、谁负责AI软件、谁掌握产品营销、服务业务是否拆分，都会改变苹果内部由谁提出方案、谁协调资源、谁作出最后决定。
苹果前采购负责人托尼·布莱文斯（Tony Blevins）认为，特努斯面临的一个重要挑战，与库克当年相似：完成苹果管理团队从上一代向下一代的过渡。
不同的是，这一次苹果要处理的不只是高管换代。过去最核心的能力，是把硬件、软件、供应链和零售体系组织起来，把一款产品大规模卖出去。进入AI阶段后，公司还需要增加模型、算法和AI软件能力，并把这些技术真正嵌入硬件。
管理层的集中换代，给了特努斯一个库克当年没有的机会：重新安排苹果内部的汇报关系。哪些团队直接向CEO汇报，硬件和AI怎样协同，芯片团队拥有多大独立性，服务业务是否拆分，都可以被重新安排。
AI领域从业者@iDubeyDheeraj提醒，评价库克不能只看他有没有创造出下一款改变行业的产品。库克真正完成的，是让苹果在乔布斯之后继续保持大规模运转，而这种能力本身就是苹果过去15年增长的重要基础。
这套基础不会在9月1日失效，但它也不能替特努斯回答下一步该做什么。
特努斯过去25年一直在解决\"产品怎么做\"的问题，成为CEO之后，他需要开始回答苹果下一步做什么。他还要建立一支能够执行这些选择的新管理团队，并与留任执行主席的库克重新划分决策边界。
因此，特努斯的第一个阶段，未必需要马上创造一个新的\"iPhone时刻\"。他更需要让苹果更快完成产品决策，在AI、智能眼镜和下一代硬件方向上形成清晰路线，同时完成管理团队和人才结构的更新。
最先出现的信号，将是Siri AI能否按计划进入用户设备，智能眼镜和智能家居项目是否重新确定时间表，以及下一轮高管任命会怎样改变苹果内部的汇报关系。
9月1日之后，苹果不会立刻变成另一家公司。它仍然拥有全球最庞大的消费电子用户基础、最成熟的供应链和最稳定的服务收入。变化会先出现在决策的节奏上，一款产品什么时候立项、什么时候砍掉、由谁拍板，才是外界观察特努斯时代的第一批线索。
万隆优配提示：文章来自网络，不代表本站观点。
- 上一篇：第三批公募业绩基准调整落地！涉及百余家机构千余只产品
- 下一篇：没有了
